En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la administración

Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la administración del hogar y una de las más complejas la administración pública. Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

La importancia de la administración se ve en que ésta imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Los expertos nos enumeran la importancia de la administración como:

La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.

El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.

Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de su elementos: maquinaria, marcado, calificación de mano de obra, etc.

La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económico social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.

En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la demuestran objetivamente:
La administración se aplica a todo tipo de Empresa
El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administración.
Una adecuada administración eleva la productividad
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la administración

En lugar de “el cliente siempre tiene la razón” ha comenzado a instaurarse “nuestra gente es el bien más valioso”.

A medida que las compañías líderes han reconocido que únicamente pueden servir a sus clientes de forma tan eficiente como sus trabajadores se desempeñen, y que su velocidad y flexibilidad dependen fundamentalmente del recurso humano, han empezado a enfocar la atracción y retención del talento como el aspecto medular del negocio. Impulsado por la fuerza y contundencia de la crisis que sacudió el mundo, un nuevo axioma está cobrando bríos y amenaza con desbancar la regla que durante más de tres décadas dominó la cultura empresarial: en lugar de “el cliente siempre tiene la razón” ha comenzando a instaurarse “nuestra gente es el bien más valioso”. La importancia del talento se palpa en la mayoría de los desafíos a los que se enfrentan hoy las compañías, entre ellos, optimizar la flexibilidad de las operaciones, expandir el alcance en el mercado, reevaluar el modelo de negocios, acelerar la toma y ejecución de decisiones y robustecer la confianza de las audiencias clave (stakeholders). Responder a estos desafíos requiere de una labor estratégica y muy proactiva por parte de los departamentos de recursos humanos. Talento en los desafíos Optimizar la flexibilidad operativa. El “trabajo en colaboración” ha llegado para quedarse. Es frecuente la conformación de equipos con variedad de enfoques y disciplinas para abordar proyectos específicos, los cuales se disuelven una vez lograda la tarea. Atravesando países, departamentos y husos horarios, el trabajo en equipos virtuales no ha encontrado todavía límites. A Recursos Humanos le corresponde adoptar un enfoque permanente de gestión del cambio, estableciendo correspondencias entre los requisitos de la organización y las habilidades de los colaboradores, quienes deben ser o convertirse, necesariamente, en excelentes jugadores de equipo, que crean en la diversidad como motor para el crecimiento y el desarrollo. La mejor forma en la que tal departamento puede contribuir a la flexibilidad operativa, necesaria actualmente en los negocios, es contratar el talento correcto. Atraer y retener a estas personas implica, por definición, que las empresas también estén dispuestas a ser flexibles, implantando –por ejemplo– formas más eficaces de trabajo a distancia. Expandir el alcance de mercado. Penetrar exitosamente nuevos mercados o incrementar los márgenes de participación en los mercados tradicionales, requiere de profesionales emprendedores, de mentalidad abierta y con capacidades de liderazgo sólidas. El área de Recursos Humanos influencia el talento de forma directa por medio de sus políticas de contratación, y de forma indirecta mediante la conformación de la cultura organizacional. En ambos casos, la experiencia ha demostrado reiteradamente que la visión de una compañía solo puede ser conseguida por personas que compartan y pongan en práctica, cada día, la ética y los valores de la organización. En los tiempos que corren, para expandir el alcance del mercado es necesario edificar una cultura de constante aprendizaje y adaptación, que contribuya a desafiar esquemas, probar nuevos caminos y acelerar la toma y ejecución de decisiones. En la construcción de una cultura de aprendizaje continuo, el aporte del área de Recursos Humanos puede hacer la diferencia. Revaluar el modelo de negocios. El departamento de Recursos Humanos también puede desempeñar un papel fundamental en la reevaluación del modelo empresarial, tarea en la que se requiere de una cultura robusta, preferiblemente horizontal, y de un liderazgo sobresaliente. Promover el trabajo en equipo como vehículo de creatividad e innovación, facilitar que la información se disemine en la organización, así como lograr que los colaboradores se sientan parte del negocio y de las decisiones, son tareas que los departamentos de Recursos Humanos deben asumir con entusiasmo y compromiso. La eficacia de las comunicaciones internas es particularmente esencial; sean buenas o malas noticias, es preferible conocer la verdad que quedarse con la duda. Los gerentes deben pasar más tiempo con su gente, preguntándole sus puntos de vista y posibilitando una retroalimentación efectiva. Celebrar los éxitos también es importante. Acelerar la toma de decisiones y su ejecución. En las organizaciones en las que la gerencia y los trabajadores se conectan y comunican con regularidad, suele reducirse el tiempo entre la generación de ideas y proyectos y su puesta en práctica. A Recursos Humanos le compete crear y mantener herramientas y foros que faciliten una cultura de comunicación robusta en todos los niveles, que promuevan la rápida toma de decisiones y su efectiva ejecución. Las empresas deben respaldar una cultura con vínculos horizontales y equipos interdisciplinarios, la cual permita establecer el aprendizaje y adaptación continuos. Conseguirlo implica que los equipos abocados a proyectos distintos no pierdan tiempo tratando de resolver un problema cuando otro departamento o país ya ha creado y puesto a prueba una solución para uno similar. Respaldar el trabajo en equipo y un proceso más efectivo de toma de decisiones, requiere de una solución de gestión del conocimiento y de capacitación continua, como ingredientes decisivos para alcanzar la deseada flexibilidad. Esto es aún más crucial en compañías con alta rotación de trabajadores, pues requieren que las nuevas generaciones se integren con éxito en el conocimiento, experiencia y lecciones aprendidas de sus predecesores. Fortalecer la confianza de los stakeholders. La confianza de los interesados puede verse impactada por comunicaciones transparentes y consistentes sobre temas como la sostenibilidad ecológica, económica y social. El área de Recursos Humanos puede influenciar positivamente a los públicos clave fomentando la diversidad e inclusión en la empresa y promoviendo programas de responsabilidad social corporativa; además, puede contribuir a enriquecer el enfoque y la gestión de las compañías en diferentes frentes. Recursos Humanos puede ayudar también en la atracción y retención de empleados diversos y, eventualmente, fortalecer la marca del empleador, mediante distintas mecanismos: •           Cuotas de diversidad, incluso si aún no son obligatorias, para generar conciencia. •           Programas de desarrollo para los distintos grupos y promoción del trabajo en equipo y las redes de contactos dentro de los mismos. •           Igualdad de género en los comités y juntas directivas, aunque la ley no lo exija. •           Capacitación sobre el tema de la diversidad, que permita a los colaboradores ser conscientes de sus diferencias y la posicione como una oportunidad de observar los hechos desde distintos ángulos, enriqueciendo el desarrollo personal y mejorando el alcance de la empresa. •           Coaching para los colaboradores valiosos que se resisten a la capacitación. Atraer y fortalecer talento adecuado Reconocer que los colaboradores son el bien más valioso no resuelve, por sí solo, la creciente complejidad de atraer y retener el talento. Si se analizan las diversas exigencias de las empresas a sus empleados  estar disponibles en todo momento, tener el conocimiento y las habilidades requeridas, desplegar creatividad e innovación, ser eficientes y eficaces, tener capacidad para acoplarse a cambios frecuentes en los modelos de negocio, por citar algunas– no sorprende que cada día sea más difícil encontrar colaboradores que cumplan con todos los requisitos. La presencia cada vez más predominante de la “Generación Y” añade mayor complejidad al mundo laboral. Las personas de esta generación, nacidas en 1978 y después, necesitan tareas desafiantes, buscan oportunidades de desarrollo personal, demandan condiciones más flexibles, quieren sentirse incluidas en las decisiones de la empresa y les gusta que se les reconozca por el trabajo bien hecho. Si atraer el talento adecuado es una tarea difícil, retenerlo es un reto aún mayor: se debe implantar una cultura organizacional atractiva y consistente. Para mejorar la gestión y retención del talento y, a fin de cuentas, la satisfacción de los empleados, Recursos Humanos debe favorecer el desarrollo profesional y la capacitación, así como la implantación de atractivos sistemas de incentivos y compensación. En esta materia –desarrollo profesional y capacitación– se pueden valorar los siguientes aspectos: •           Adaptación de los modelos profesionales a las fortalezas de cada empleado e identificación de las áreas de mejora. •           Respeto al balance entre la vida laboral y personal con la adopción, por ejemplo, de trabajo a tiempo parcial o teletrabajo. •           Enfoque flexible de capacitación que permita a las personas escoger las áreas deseadas, permitiéndoles desarrollarse conforme a sus intereses. •           Retroalimentación de 360° como herramienta efectiva que potencie las fortalezas de los colaboradores y les ayude a superar sus debilidades. •           Programas de mentoring formales e informales para discutir asuntos de desarrollo profesional. •           Movilidad dentro de la empresa que proporcione a los empleados la oportunidad de aprender y ampliar sus perspectivas al trabajar en diversos entornos regionales, en otras áreas o departamentos durante tiempo limitado. Con respecto a sistemas de compensación e incentivos, los departamentos de recursos humanos pueden considerar: •           Actualización del sistema de compensación, con el fin de que concuerde con las necesidades individuales de los empleados más valorados (Por ejemplo, con incentivos alternativos como licencias con goce de sueldo y sabáticos). •           Reconocimiento de los logros de los colaboradores. Hoy más que nunca el reconocimiento es clave. Aún en situaciones de escasez económica, pequeños regalos o un día libre serán muy apreciados. Hay que tener presente que un “gracias” sincero no cuesta nada. El poder de la marca Para atraer y mantener el talento, las compañías deben trabajar en fortalecer su marca como empleador. A las personas les gusta trabajar para una compañía respetada y exitosa, quieren sentirse orgullosas de sus logros y les impacta, por ejemplo, la forma en que la organización se describe en la publicidad y en los materiales de marketing, la eficacia de su sitio web y la calidad de la cobertura que le conceden los medios de comunicación. Es posible que previo a una entrevista, los candidatos hayan invertido horas de navegación buscando información acerca de la empresa y de sus competidores, y hablando con colegas y contactos para conocer y comparar la manera en la que la compañía trata a sus empleados. Para construir su marca de empleador preferido, las empresas deben esforzarse en conocer lo que es atractivo para su personal actual y potencial (la oportunidad de viajar, la experiencia de vincularse a expertos con habilidades comprobadas, el estímulo de la capacitación, el acceso a jornadas de trabajo flexibles, etc.) y asegurarse de brindar un paquete atractivo de la mejor manera posible. En las investigaciones de Ernst & Young alrededor del mundo, se ha encontrado que las aspiraciones de la futura generación de trabajadores se pueden resumir en dos deseos: “expresión” y “aceptación”. Las otrora ambiciosas pretensiones profesionales y los grandes sueldos no son los factores decisivos que seducen a los talentos del mañana: por encima de todo, necesitan un entorno laboral desafiante pero humano, en el que puedan realizar aportes de valor y ser, a su vez, valorados. Rocío Pastor,  Directora de Recursos Humanos y Marketing

BENEFICIOS QUE OTORGAN LAS SOCIEDADES DE GARANTÍA RECÍPROCA

Una Pyme puede tener diversos beneficios al participar en una sociedad de garantía recíproca, entre los que se destacan:

·         Mejora en el acceso al crédito.

·         Aumento de los plazos para proyectos de inversión.

·         Disminución de los requerimientos de garantías frente a bancos.

·         Mejora en la capacidad de negociación frente al sistema financiero y grandes clientes o proveedores.

·         Se mitigan o disminuyen los requerimientos de garantías, al ser evaluados en función del conocimiento de la empresa y su proyecto.

·         Menos costos de las operaciones financieras.

·         La Pyme recibe asesoramiento sobre operaciones para financiar sus proyectos de inversión, y sobre la confección de proyectos de inversión.

Lo más importante es el cliente

No cabe duda que para que una empresa tenga el éxito deseado y se posicione en el mercado lo más importante es ganarse a los clientes. Este último tiene que estar contento y convencido de que lo que se ofrecemos es su mejor opción.

Los clientes juegan el papel más importante en el medio empresarial por lo que debemos preocuparnos por satisfacer sus necesidades, pero aún más importante es ofrecerles un trato a la altura y personalizado como ellos se los merecen.

Los clientes contentos proporcionan: trabajo, un aumento de ingresos y seguro un sentimiento de satisfacción a la hora de realizar el trabajo.

No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni tampoco el mismo carácter, por eso es que se enfatiza en la palabra “Personalizado”.

Para saber con qué tipo de cliente estamos tratando hay que hacer un estudio parcial de sus necesidades, ingresos, carácter, necesidades, estrato social, procedencia del cliente y otros factores que determinamos a la hora de escuchar sus solicitudes. Es ahí donde  le podemos hacer ver que ellos tienen necesidades y crearles la idea de que tienen que obtener lo que la empresa les ofrecemos porque es la mejor opción que tienen. Al estar en contacto directo con el cliente, se hace más fácil poder vender el producto.

Por lo que debemos tomarnos el tiempo de conocer al cliente, descubrir y sobresaltar de lo que se pueden perder si no eligen nuestros productos. Es hacer una gran propaganda de lo que se vende y una gran marca del producto. Analizando estos pequeños tips podrán descubrir que brindando un buen servicio al cliente podrán obtener mejor resultados empresariales.

La importancia del marketing en las finanzas de una empresa

Los profesionales de marketing están encantados de hablar en su propio idioma repleto de expresiones como percepción, requisitos mínimos y satisfacción al cliente. Este tipo de terminología funciona muy bien con los profesionales del sector y los publicitarios que implementan sus planes de marketing. Sin embargo, existe un problema de traducción entre este tipo de lenguaje y el de los beneficios y el precio de las acciones, la lengua materna de los consejeros delegados de cualquier empresa.  “Para ellos, lo que interesa saber es cómo un incremento de la satisfacción del cliente del 5% afectará al resultado final de la empresa”, señala  en una entrevista el profesor de Markenting David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton,Universidad de Pensilvania, añadiendo que “es preciso trazar una línea” que una los conceptos de estas dos lenguas.

Reibstein presentó algunas ideas iniciales sobre cómo realizar esta conexión en su presentación titulada “Cómo vincular los procesos de cuantificación de marketing a las finanzas de la empresa”. “En el actual escenario económico, de presupuestos apretados, los directores de marketing llegan a perder el sueño de tanta preocupación, imaginando un medio de justificar sus gastos y su existencia. Están convencidos de que aquello a lo que se dedican tiene valor, por eso buscan un medio que les permita demostrar ese valor” a los escépticos consejeros delegados y directores financieros.

Un paso importante en esa dirección consistiría en cuantificar el valor de los principales activos intangibles de la empresa como, por ejemplo, el valor del cliente y de la percepción de la marca. Reibstein conto que en una conferencia universitaria habló sobre el valor de los clientes por medio de una historia en la que contrastaba la historia financiera de dos empresas. Tanto la empresa A como la B presentaban un historial semejante de sólidos beneficios en los últimos cinco años. La empresa A había gastado bastante más que la B en marketing y sus ingresos habían crecido más rápidamente, pero no tan rápido como sus gastos en marketing. Como resultado de ello, el índice de margen sobre ventas de la empresa A había caído en comparación con la B. Reibstein preguntó entonces a su audiencia qué empresa lo había hecho mejor.

Para la mayoría de los participantes, la empresa B lo había hecho mejor, con lo que estuvieron también de acuerdo la mayoría de los directores de finanzas a los que Reibstein formuló la misma pregunta. La empresa B consiguió mayor apoyo porque, aparentemente, “hizo más con menos” –en otras palabras, porque fue capaz de establecer una rentabilidad estable con menos gastos de marketing que la empresa A.

Pero Reibstein sometió los datos financieros a un rayo X –por así decirlo-, mostrando a continuación los datos de las relaciones con los clientes de las dos empresas. De esta manera fue posible comprobar que la empresa A tenía tres veces más clientes que la empresa B. “Por tanto, es mucho más importante el modo en el que se avala este activo”, comentó Reibstein. Y, de hecho, existe una ecuación específica para ese fin que calcula el coste de adquisición del cliente, la cantidad de productos de la empresa que el cliente adquiere, el margen de beneficios producidos por esa compra, el coste de conservación del cliente, la verdadera tasa de retención, la manera en la que el cliente influye en otros y también el coste del capital.

La audiencia comprendió entonces que la empresa A no sólo había experimentado un tremendo incremento en el número de nuevos clientes, pero además el ratio de queme (la velocidad a la que la empresa pierde clientes anualmente) era mucho más bajo. Así que cuando la fórmula para valorar clientes fue aplicada a las empresas A y B, el valor de base de clientes de la empresa A era cuatro veces mayor que el de la empresa B. La empresa A, cuya reputación no era buena, estaba actuando de la manera correcta al invertir fuertemente en marketing. “Medir el valor del cliente no es un procedimiento que suele figurar en los informes financieros”, dijo Reibstein. “Por eso nos pueden confundir a veces. Los informes requieren que contabilicemos todos los gastos de marketing en el año en el que ocurren, cuando en realidad, la relación con el cliente es algo para toda la vida”.

Reibstein citó estudios según los cuales el 50% del valor de las empresas consiste actualmente en activos intangibles, lo que representa un incremento de un 20% respecto a hace 40 años. Son básicamente esos intangibles, y no los activos tangibles, los que determinan el valor de la empresa por el mercado accionarial. Entre estos intangibles, la propiedad intelectual probablemente sea el primero del ranking en valor, pero Reibstein cree que el valor de los clientes debería ocupar el segundo lugar. “El cliente representa el flujo de futuros ingresos, por tanto nos venderemos cortos si no articulamos su valor a largo plazo”.

Reibstein centró entonces la atención sobre la importancia de retener al cliente. En la comparación hecha entre las empresas A y B, la empresa A conservó su clientela durante cinco años, mientras que la empresa B fue capaz de hacerlo durante sólo dos años. Esto da una enorme ventaja a la empresa A. No hay director financiero que no se preocupe todo el tiempo del coste de capital, pero, de hecho, el ratio de retención del cliente es mucho más importante, dice. Para justificar su punto de vista Reibstein recurrió a un análisis de percepción que mostraba que un incremento de la retención del cliente de entre el 60% y el 70% tiene un impacto mucho más favorable sobre los ingresos que una reducción del coste de capital de entre el 16% y el 10%.

La ganancia resultante de la mejora introducida en la satisfacción al cliente era tan grande que el gasto de contratar nuevos funcionarios dejó de ser un dilema. Mientras no todo método de medición del área de marketing deja tan satisfechos a los profesionales del sector, se trata sin duda alguna de una herramienta capaz de transmitir un mensaje de gran impacto a los consejeros delegados y los directores financieros.

Cómo comunicar la información financiera

Es importante destacar que la comunicación emocional en las finanzas de una empresa es un punto estratégico para el crecimiento de la misma y debe ser desarrollado por un área específica para lograr el éxito.

Esto nos lleva a un reto, que es: ¿cómo se transmite la información financiera?

Lo primero es trabajar financieramente la realidad completa de la compañía. Es decir, que un departamento financiero analice el pasado, el presente, y el futuro de la compañía para conocerla en profundidad.

Una vez que se obtiene toda la información indispensable hay que sintetizarla y resumirla preponderando la información más relevante enfocada a la toma de decisiones.

Por último, hay que transmitir a los representantes de la empresa su situación financiera.

La comunicación financiera implica reflexión, análisis, y mucho sentido común. Por tanto, antes de hacer una valoración es conveniente tener en cuenta los siguientes ejercicios: 

·         Reflexionar sobre los datos que están evaluando la estrategia.

·         Analizar el rumbo de la empresa teniendo en cuenta los factores externos.

·         Aplicar a las reflexiones sentido común, dejando a un lado las opiniones emocionales.

Vale resaltar que el RECEPTOR de esta información es el equipo que trabaja en la empresa, por lo tanto es importante “la forma” en que se comunique el diagnóstico para no generar inconvenientes entre los mismos.