¿CUANDO Y POR QUÉ UTILIZAR ACTIVIDADES OUTDOOR?

Las actividades outdoors pueden ser incluidas dentro del diseño de diversos programas para dar respuesta a diversas problemáticas, por ejemplo:

·         Integración de grupos diferentes: Normalmente los diferentes departamentos de una empresa cuentan con personas de modelos mentales diferentes en algunos aspectos, lo cual genera zonas de conflicto recurrentes, bloqueando nuestra capacidad de autocrítica y búsqueda de consenso. La convivencia, el juego y la aventura suelen promover y desarrollar estas capacidades y aliviar las tensiones inconducentes.

·         Estados protraumáticos: Hay acontecimientos especiales que someten a toda una dotación a tensiones extraordinarias que dejan como residuo un clima de desconfianza, temor o rigidez que en nada colabora el buen clima requerido para lograr altos rendimientos. Muchas veces, las buenas palabras, los discursos y las acciones cotidianas no alcanzan para recuperar esa tonalidad motivadora que existía antes del acontecimiento referido. En muchos casos abandonar la palabra y pasar a una acción impredecible e integradora genera la necesaria superficie de adherencia para que se restablezcan códigos que en lo ideal nunca se deberían haber perdido.

·         Networking: Hay personas de alto potencial que por diferentes razones, nunca trabajaron juntos. Sin embargo, es altamente probable que vayan a tener que hacerlo en un futuro cercano. Por otra parte, la sinergia de su comunicación se considera como uno de los factores claves del éxito gestión de la empresa.

·         Rituales de la integración: Los rituales de integración son prácticas muy difundidas en aquellas empresas que privilegian las relaciones como factor clave de éxito/fracaso y que tienen una fuerte tendencia a la motivación por el logro y la pertenencia. Sin dudas hay una enorme variedad de posibilidades de ritualización, desde los desayunos de trabajo hasta las fiestas y celebraciones. Una alternativa más es la de compartir una convivencia aventura.

·         Reconocimiento y celebración: Por último, hay rituales de reconocimiento que agregan factores de integración y posibilidades de reflexión enriquecimiento el objetivo principal de la actividad sin empañarlo.

·         Stop`& Reflect: Resulta indudable, que cada tanto, es aconsejable alejarse de lo inmediato para ayudarse a visionar con mayor claridad. A pesar de que cada persona puede elegir cómo y cuándo hacerlo, muchas veces los equipos directivos requieren practicarlos juntos. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que irse no es un fenómeno psicológico. Con el objetivo de optimizar las capacidades de evaluación, análisis y futurización del equipo, hay oportunidades en que es recomendable un retiro que incluya actividades que lo faciliten.

¿ES POSIBLE MEDIR EL RETORNO EN CAPACITACIÓN?

 Toda capacitación tiene como destino alterar el modo en que las personas hacen las cosas. Esta condición inicial, convierte el acto de capacitar en una provocación al modelo tradicional que posee un grupo humano para entender las cosas.

            En este sentido, entiendo que el problema que nos ocupa es determinar cuales son los elementos que debe contemplar un modelo para medir el retorno de una inversión en capacitación, para lo cual es necesario considerar una serie de elementos que permitirán elaborar un método simple. De lo contrario, sólo se estaría realizando apreciaciones parciales que en definitiva encubrirían los principales factores que afectan el proceso de capacitación.

LA EVALUACIÓN

            Si entendemos que un proceso de capacitación no culmina con la evaluación de la calidad de los recursos dictados sino con la tasa de transformación de los comportamientos esperados en un determinado tiempo, llegamos a la conclusión de que cursos excelentes pueden no producir un buen resultado y también, aunque con menos frecuencia, puede darse lo contrario. El éxito o el fracaso de un proceso de cambio comportamental dependerá más de la contención y del refuerzo que reciba en las redes de conversaciones intraorganizacionales que de un acto puntual de enseñanza. Estas redes son intrínsecamente dependientes del grado de alineación y de articulación entre los elementos analizados: 1) la consistencia de la visión, 2) la calidad del diagnóstico, 3) la habilidad para realizar el diseño y la estrategia de inserción, 4) el plan de seguimiento para alentar la incorporación de los cambios a la actividad concreta.

EL LOCAL COMO ESTRATEGIA PUBLICITARIA

             Tener un local a la calle es una gran oportunidad para aumentar la cantidad de clientes. Sin embargo, ya no alcanza con tener un negocio, sino que hay que estar permanentemente pensando de qué manera lograr que los clientes entren.

                Para eso son muy importantes los distintos estímulos visuales que se pueden ofrecer al público para que vea el local y lo tenga en cuenta. Para esto hay que pensar en tres tipos de destinatario. El primero es aquel que pasa por la vereda. Este seguramente lo primero que mirará será la vidriera. Esa es la primera puerta de entrada que hay que cuidar: si la vidriera es atractiva y el potencial cliente se queda mirando, seguramente habremos ganado un primer punto.

                El segundo público al cual hay que cuidar es al que ya está adentro del local. Para estos consumidores lo más importante es que el local esté bien iluminado para retenerlo en el lugar. En ese sentido, la ambientación es clave.

                El último público al que hay que captar es a aquel que está caminando por la vereda de enfrente o al que pasa con su auto. A él no le importará que el local esté bien iluminado ni cómo esté montada la vidriera porque casi no llegará a verla. Pero para captar su atención hace falta carteles o toldos llamativos.

                Porque en definitiva, montar un local atractivo es la mejor estrategia de marketing que una empresa puede desarrollar.

LA IMPORTANCIA DE UN BUEN CARTEL

                La eficacia de un cartel depende de cuestiones tales como la amplitud de la calle, la apertura visual, las dimensiones del frente del local y la altura de la vidriera, entre otras. “En las calles de doble mano conviene poner letreros en V para que se vean en ambos sentidos del tránsito. En las calles de mano única los mejores son los letreros en L, con una cara más larga que la otra”. “Para llamar la atención de los peatones son muy buenos los letreros salientes en doble faz agarrados de una columna que se ven de ambos lados”.

                “Con un local a la calle, hay que poner los carteles a la altura de los ojos. En las avenidas rápidas deben ser grandes y altos porque es la única forma de captar la atención de la gente.

CARTELERÍA

                - Llamar la atención: El cartel debe convocar a quien pasa por la vereda de enfrente o quien viaja en auto. Se debe intentar captar su atención, respetando el estilo del local.

                - Institucional o promocional: Se debe elegir si se priorizará la marca del local o si se quiere mostrar alguna promoción o destacar algún aspecto del producto. Mesclar ambos objetivos puede ser contraproducente.

                - La seguridad ante todo: Los carteles deben estar habilitados ante la municipalidad y asegurados. Un accidente puede costar vidas e implicaría el fin del emprendimiento.

PRÓXIMA REUNIÓN

Todos lo miembros del Club quedan invitados a la próxima reunión que se llevará a cabo el día martes 14 de Diciembre a hs. 20 en el estudio Jurídico. Esperamos contar con la presencia de ustedes.

LAS MEJORES IDEAS PYMES

Testear la aceptación del producto: Las investigaciones de mercado (formales e informales) ayudan a evaluar si formalmente el producto o servicio se podrá vender en ese local. Solo armar el negocio una vez que se intuye que éste puede atraer clientes.

                Tener un interés real en la actividad: La puesta en marcha de un local exige mucho más tiempo y dedicación que un trabajo para terceros. Por eso el entusiasmo o motivación por la actividad alivian en gran medida la tarea. El emprendedor debe estar motivado en lo que hace, que no puede ser solo un vehículo para juntar dinero.

                No forzar los tiempos: Apresurar el lanzamiento es contraproducente, puede acarrear perjuicios económicos y verse afectada la imagen del producto. Conviene demorar un poco más pero tener todo a punto para la salida.

                Siempre hay riesgos: En cualquier negocio es imposible conocer si realmente será rentable o no. El riesgo constituye un factor permanente. Sin embargo, un buen análisis de la demanda del producto y cuánta gente circula por esa calle. También tener en cuenta si hay o no competencia.

                Un espacio atractivo: Existen locales que están hace años en una zona y mucha gente no los conoce. La puesta en escena del local es muy importante: vidrieras atractivas, buena iluminación y un espacio cálido hacen que la gente que pasa desee entrar. O si no lo hace, al menos lo recordará para el momento en que necesite el producto.

                Mirar la competencia: En algunos casos, es un perjuicio estar cerca del competidor. En otros, de consumo masivo, es útil estar en una zona que concentre locales de ese rubro.

¿POR QUÉ TE CUESTA DEFINIR TUS PROPIOS OBJETIVOS?

Un tema que acaparó la atención durante mucho tiempo, es el hecho de que al menos el 90% de los objetivos que los gerentes de área plantean, están mal definidos.

Seguramente si repasa los últimos documentos y presentaciones que tenga a mano verá declaraciones tales como: “Aumentar la participación de mercado de la categoría”, “Activar la línea de productos X”, “Disminuir el capital de trabajo”, etc. Para que un objetivo sea tal, debe tener una serie de características:

*Específico: El objetivo debe ser claro, no puede ser ambiguo. Debe expresar concretamente qué es lo que vamos a hacer, con quién, o para quién. Esto, típicamente se declara en términos de números, porcentajes o frecuencias.

*Medible: El objetivo debe ser medible. Toda actividad debe poder medirse a algún nivel.

*Alcanzable: Debe ser posible lograr el objetivo en el tiempo, contexto y con un nivel de recursos determinados.

*Relevante: El hecho de lograr el objetivo debe ser relevante a efectos de conseguir los resultados deseados.

*Enmarcado en el tiempo: Debe ser bien claro el marco temporal que encuadra al objetivo. Es decir que debe ser claro cuando debo cumplir el objetivo.

Claramente, “Aumentar la participación de mercado de la categoría”, no es un objetivo bien definido, dado que no se especifica en qué tiempo, ni el market share al que se aspira llegar. Por otra parte, antes de validarlo como objetivo deberíamos

analizar si se trata de algo alcanzable con los recursos actuales o es una simple declaración de deseo y, por último, verificar que sea relevante para lograr los objetivos últimos de la compañía.

Lo anterior es algo muy simple desde lo conceptual, y nos es razonable pensar que mucha gente, no toda incapaz, cometa consistentemente los mismos errores. Si presta atención verá que los objetivos que los gerentes generales y los vicepresidentes a cada operación son generalmente correctos, o en cualquier caso

pueden fallar en un solo atributo: ser “alcanzable”. Esto, claramente no es porque los vicepresidentes y gerentes generales sean más inteligentes o hayan internalizado mejor el concepto de SMART objectives. Los gerentes de área suelen escribir mal sus propios objetivos porque no son capaces de asumir riesgos, esta clase de objetivos ambiguos, sin marco temporal y poco medibles, les confiere la posibilidad de argumentar, pase lo que pase, que su gestión fue exitosa.

Del mismo modo que las teorías deben poder ser refutadas con hechos para que las podamos considerar científicas, los objetivos, deben poder contrastarse con hechos para que puedan considerarse objetivos.

Una inmensa mayoría de issues en business, tiene que ver con la falta de capacidad para tomar riesgos que puedan impactar en el desarrollo de nuestras carreras profesionales. La ambigüedad es el arma fundamental para aquellos que no están dispuestos a tomar riesgos. Pero lo que hay que tener claro es que los riesgos

son, en gran medida, lo que viabiliza que podamos agregar valor. Por tanto no nos debe extrañar la alta correlación que existe entre ambigüedad y mediocridad. En la medida que busquemos romper con algún tipo de paradigmas y marcar una diferencia, generar un nuevo concepto, implantar una estrategia innovadora, o satisfacer una necesidad que hasta el momento nadie esta satisfaciendo, vamos a enfrentar incertidumbre, porque el cambio contiene incertidumbre.

Y cuando la información no es completa, es que surgen los riesgos. Pero los riesgos pueden ser positivos, no pensemos siempre en riesgo como algo asociado a un output negativo, también hay riesgos positivos. Aquí es donde surge el segundo tema interesante: si el hecho de agregar valor está íntimamente ligado a nuestra

capacidad de tomar los riesgos correctos y gestionarlos, ¿Por qué el tema “riesgo” brilla por su ausencia en Business? Todo riesgo tiene asociado, al menos, tres componentes asociados: Un evento de riesgo, una probabilidad de ocurrencia y un impacto en nuestros objetivos, en caso de que el evento de riesgo se materialice. Lo primero que deberíamos hacer es identificar en forma precisa los eventos de riesgo que podrían afectar nuestros objetivos de negocio. Al igual que en el caso de los objetivos, el evento no de ser ambiguo, debe ser específico, concreto y medible, de lo contrario no podremos gestionarlo. En una segunda instancia deberíamos asignar la probabilidad de ocurrencia al riesgo. Muchas veces, cuando llegamos a estas instancias, comenzamos a sentir miles de argumentaciones que tienen que ver con la imposibilidad de asignar una probabilidad de ocurrencia a un evento futuro y terminamos por no gestionar los riesgos que enfrentamos. Si bien es comprensible la dificultad para asignar un valor numérico entre cero y uno que determine la probabilidad de ocurrencia del evento, es poco sostenible que no podamos establecer si es muy probable, poco probable o de probabilidad media su ocurrencia Una vez que hemos analizado cuantitativamente la probabilidad de ocurrencia del evento, debemos hacer el mismo análisis en términos de impacto. De esta manera gestionaremos aquellos eventos cuyo impacto y probabilidad de ocurrencia sean más altos.

Los conceptos más divulgados y simples suelen no aplicarse en los emprendimientos reales, es casi una picardía y da lugar a una oportunidad para hacer la diferencia sólo por seguir la flecha.

LO QUE FUE EXPOFINANZAS 2010

                                                            EXPOFINANZAS 2010

Evento disparador del debate sobre la regionalización de las entidades bursátiles y financieras del Noroeste Argentino (NOA)

El final de la primera década del Siglo XXI encuentra a las instituciones argentinas vinculadas con el sistema financiero y el mercado de capitales ante una encrucijada decisiva. La irreversible globalización de los Bancos, Bolsas de Comercio y Mercados de Valores, impone la necesidad urgente de considerar cuáles serán los próximos pasos a seguir, en el marco de un proceso que podría consolidarse definitivamente en el mediano plazo.

En el caso particular de las entidades bursátiles provinciales, la complejidad de este fenómeno de dimensión mundial suma sus inconvenientes a las restricciones propias de los mercados de capitales locales en plena formación – como de hecho son las plazas del NOA-. Es menester entonces pensar rápido y pensar bien, pero a partir de una certeza incontrovertible: el desarrollo por venir de las Bolsas y Mercados de las provincias del NOA sólo tendrá lugar de forma mancomunada, a través de una integración que deberá trascender la mera retórica para cristalizarse en el hecho consumado de una federación regional de instituciones bursátiles.

Por cierto, pensar en términos regionales no implica una pretensión "separatista"; antes bien, dicha regionalización no será más que el paso previo hacia una franca integración federal de las instituciones del mercado de capitales argentino. Esto incluye trabajo en el NOA en forma ardua, como lo lleva a cabo la Cámara de Analistas y Asesores en Economía, Finanzas, Bolsas y Mercados, bajo la presidencia del Dr. Damián Valenzuela Mayer. La alternativa a este proyecto, aún embrionario y que bien podría denominarse Federalismo Bursátil, es el derrotero de la actual imprevisión, cuyas consecuencias pueden medirse numéricamente en la progresiva – y alarmante- disminución de los volúmenes negociados en las plazas bursátiles centrales de la Argentina.

El año pasado se concretó un importante avance en lo que concierne al proceso de interrelación iniciado entre las plazas bursátiles de la región iberoamericana. Las bolsas de Lima (Perú), Santiago (Chile) y Colombia, junto con las centrales depositarias de esos tres países, suscribieron un acuerdo que les permitirá definir un modelo de integración de sus mercados de renta variable. Este proyecto multilateral en marcha, de una escala muy superior a la de la iniciativa esbozada aquí, es el fruto de la convicción y del compromiso de los representantes de entidades bursátiles de tres naciones hermanas que decidieron enfrentar un futuro incierto con un plan ordenado, establecido en etapas bien definidas, y a largo plazo.

Obviamente, las dificultades que acarrea este desafío son acordes con la magnitud del emprendimiento. El enorme potencial económico del NOA encuentra un límite indiscutible en las asimetrías inter-provinciales e inter-regionales. Dicha rémora, que supera con creces el ámbito bursátil y en verdad condiciona toda la economía nacional, es el resultado de antiguas y poco felices políticas de Estado – o de la ausencia de las mismas-. No obstante, y en principio, el principal recurso para morigerar estas diferencias es la tecnología. La instrumentación eficaz de una plataforma informática de negocios que atienda las necesidades de toda la región será pues la clave para garantizar una operatoria homologada y transparente de los mercados en cuestión. Este marco de integración tecnológica brindará un espacio virtual para la conformación de otra integración, la verdaderamente importante: aquélla que convoque a los sectores público y privado para el desarrollo de un mercado de capitales genuino.

En el norte argentino se fijan los precios de activos como el azúcar, los cítricos y el tabaco. Asimismo, se concentra una porción significativa de segmentos productivos, como es el caso de los ingenios azucareros situados en Tucumán, Salta y Jujuy. De acuerdo con el Banco Central de la República Argentina, existen en el mercado de capitales doméstico entre 10.000 y 15.000 millones de pesos originados en las provincias del NOA. La utilización de una parte de estos fondos podría movilizar y capitalizar a las industrias locales, al tiempo que otorgaría mayores beneficios a los inversores; todo ello sobre la base de un producto bruto geográfico regional de 50.000 millones de pesos, y en un mercado de 8 millones de personas.

Durante la jornada de apertura de Expofinanzas 2010, el 1° de septiembre, tuvo lugar la Mesa Panel Bolsas y Mercados, moderada por la Gerente de Intermediarios, Bolsas y Mercados de la Comisión Nacional de Valores, Soledad Castro, y el presidente de la Cámara de Analistas y Asesores en Economía, Finanzas, Bolsas y Mercados, y titular de la Bolsa de Comercio de Jujuy, Damián Valenzuela Mayer.

En este marco, el presidente de la Bolsa de Comercio de la Plata, Federico Manzone, observó que "el objetivo es promover el desarrollo del mercado de capitales a través de herramientas para el desarrollo económico". Al respecto, Manzone mencionó como ejemplo de un instrumento bursátil exitoso a los Cheques de Pago Diferido, que actualmente permiten el financiamiento de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) y facilitan el crédito a los municipios. Sobre el tema, el Gerente de Desarrollo del Mercado de Capitales de Rosario, Ignacio Valdez, mencionó la importancia que actualmente tienen para las economías regionales los Fideicomisos Financieros destinados a la actividad agropecuaria.

En tanto, el Vicepresidente del Mercado de Valores de Mendoza, Luis Abregó, llamó la atención sobre la creciente brecha tecnológica con los sistemas de negociación bursátil de los países centrales: "No está sobrepasando", advirtió. Por otro lado, Abregó se manifestó confiado en la posibilidad de contar con un mercado integrado "en los próximos años". Coincidentemente, el titular de la Bolsa de Comercio de Bahía Blanca, Carlos Arecco, opinó que "la integración es inevitable".

Por su parte, el Vicepresidente del Mercado de Valores de Córdoba, Héctor Marín, señaló: "El desafío es traer empresas a nuestro mercado, y ofrecerles productos tanto a ellas como a los inversores. Es preciso brindar una plataforma para que todas las plazas estén integradas. Hay que acercar el mercado a la comunidad". En similar sentido, el titular de la Bolsa de Comercio de Salta, Alberto Laham, enfatizó la necesidad de que las entidades bursátiles comprometidas garanticen "el acercamiento entre las partes", y comentó: "Me imagino un mercado integrado, consolidado: una Bolsa única".

La iniciativa de regionalizar las Bolsas de Jujuy, Tucumán y Salta, surgida en 2005, fue demorada en 2007 merced a la crisis financiera internacional. Hoy, el crecimiento económico de las economías provinciales ofrece una oportunidad inmejorable de retomar aquel proceso, consolidarlo, y proyectarlo a un futuro en el que el Federalismo Bursátil será la clave del desarrollo sostenido del mercado de capitales nacional.

INVITACION

El dia viernes 27 de Agosto estan invitados a presenciar un Seminario titulado "Empresas de Familia" de 17 a 21 hs en la FET (San Martin 427). Saludos

PROTOCOLO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

La Empresa Familiar tiene ventajas evidentes que nacen de los valores esenciales de la familia pero también poseen trampas peligrosas que tienen su origen en la confusión de la dirección estratégica de una empresa con la vida familiar.

Las familias se ven a sí mismas como entes informales y libres, lo que hace que su respuesta inicial a la sugerencia de crear un protocolo familiar sea verlo como algo absolutamente innecesario.

En muchos casos, esta "informalidad" da resultado y la empresa sigue adelante durante un tiempo. Sin embargo, a medida que una familia va creciendo con el paso de las generaciones y sus ramificaciones cada vez tienen menos puntos de contacto, se hace necesario dotarla de un gobierno que establezca las estructuras que controlarán las operaciones financieras y de negocios de sus miembros y que asegure que cada miembro recibe un trato justo. Un protocolo familiar expresa la voluntad de la familia para las generaciones futuras. Más importante aún, crea una base sobre la que mantener la confianza en el seno familiar y que guiará la distribución de recursos. También les da a los miembros de la familia la seguridad de saber qué pueden esperar del negocio, así como la manera en que pueden participar en él y continuar sacando provecho del mismo. A pesar de que puede dejar cosas sin especificar, como quién podrá entrar en el negocio o quién lo va a liderar, el documento marca las líneas para tomar estas decisiones.

La mayoría de los conflictos en las empresas familiares son previsibles; a pesar de que no sabemos cuándo sucederán, sabemos que sucederán tarde o temprano. Los conflictos que tienen lugar con más frecuencia se enmarcan en preguntas tales como ¿Qué hijo se quedará con la empresa?, ¿Quién recibirá los beneficios de los bienes familiares?, ¿Quién tendrá el control?, ¿Cómo puedo separarme de la familia? o ¿A qué me da derecho ser un accionista que no trabaja en la empresa?

Es por eso que surge el protocolo familiar como un método preventivo contra problemas futuros. Creando acuerdos vinculantes de gobierno se está estableciendo el marco en que tendrá lugar la sucesión, además de aportar criterios claros para la toma de decisiones y crear mecanismos de ayuda para la resolución de conflictos y desacuerdos antes de que sea demasiado tarde.

No existen protocolos generales, pues cada compañía tiene que elaborar el suyo propio. Es más, el protocolo no es más que una excusa para el inicio del proceso de diálogo entre los miembros de una familia empresaria que desean mejorar las relaciones entre la familia, la empresa y la propiedad. Lamentablemente, ningún consultor puede enviarle un modelo, pues los que se elaboran forman parte de la documentación privada de cada compañía y éstas las guardan celosamente.

El protocolo familiar ha de ser la conclusión que se obtenga tras un trabajo en la familia, en la empresa, y en la propiedad. Éste ha de ser un proceso con componentes jurídicos, económicos y empresariales, pero sobre todo, es un proceso de trabajo psicológico y emocional con la familia. De ahí que en este documento se incluyan aquellos aspectos que se consideran más generales y aquellas preguntas que pueden ayudar a encauzar los aspectos familiares, ya que suele ser el factor crítico que diferencia a las empresas de éxito del resto.

Otro punto importante a considerar es que la labor desarrollada en la elaboración del protocolo no termine con la obtención del mismo, es especialmente importante que exista un mantenimiento de la cohesión, armonía y comunicación familiar en función de las necesidades de la familia y de la empresa en el futuro.

EMPRESARIO VS. EMPRENDEDOR

Existe una frontera muy peligrosa cuando el emprendedor logra consolidar su empresa. El secreto para no caer es actuar con inteligencia y estar dispuesto a ceder control de las operaciones y decisiones estratégicas a otras personas.

Es por eso que surge la necesidad de diferenciar entre emprendedores y empresarios. Un emprendedor es más creativo y se caracteriza por la tolerancia al riesgo, es decir se mueve de manera más ágil, toma decisiones que pueden parecer más precipitadas, pero son más rápidas, y está en control de todos los procesos de la empresa. En contraparte, un empresario es menos creativo, tiene mayor aversión al riesgo porque sabe que sus decisiones afectan a toda la institución, son más lentas, pensadas y cuidadosas porque ya no tiene el control de todo lo que pasa en la empresa.

Otra diferencia importante es que el emprendedor suele aplicar un mayor nivel de innovación en sus negocios, tienen ganas de romper los esquemas, propician el cambio en un negocio, son personas creativas, audaces, generadores de ideas: Por otro lado, el empresario es más frio en sus decisiones, es aquel que se encarga de llevar las riendas del negocio una vez que el emprendedor ha marcado el rumbo con sus creaciones. Un empresario pone en marcha las ideas emprendedoras y aprende a delegar.

No es lo mismo ser emprendedor que ser empresario.

*Un emprendedor que no es empresario: El carácter del emprendedor y sus fortalezas estriban en el hecho que posee una creatividad especial, que disfrutan sacando algo desde cero y que se siente motivado por hacer cosas nuevas. Todo emprendedor sueña con ver sus proyectos arriba, establecidos y dando beneficios, pero no todos los emprendedores se convierten por arte de magia en buenos empresarios una vez el proyecto se ha consolidado. Son personas con visión, capacidad de sacrificio, son soñadores, buscan nuevas oportunidades, tienen ganas de construir un negocio más que de gestionarlo.

Las habilidades de gestión y las competencias que son necesarias para llevar adelante un negocio no son obligatoriamente parte del paquete que un emprendedor trae consigo cuando se lanza a crear su propia empresa. O bien se adquieren por el camino, o bien cuando el proyecto esta estable el emprendedor prefiere abandonarlo, cederlo, venderlo o poner alguien de su confianza para la dirección del mismo.

*Un empresario que no es emprendedor: Existen muchos buenos empresarios que nunca se lanzarían a montar algo desde cero ellos mismos. Son personas que suelen enfrentarse a riesgos bastantes controlados y le gustan los negocios más seguros. Sin embargo, pueden ser un mejor gestor para su empresa que un emprendedor, pudiendo tener capacidad para hacer crecer su negocio o expandirlo más que para inventarlo o crearlo. Hay empresarios que pueden no ser fundadores de su negocio, sino que lo adquirieron para gestionarlo y hacerlo crecer.

Temas Tratados por el CLUB

A la fecha llevamos tratados los siguientes temas:

a) El cambio de Paradigma desde el Emprendedor hacia el Empresario
b) Los Protocolos en las Empresas de Familia
c) Conferencia de JAVIER GONZALEZ FRAGA (Garden Park 12 de Agosto de 2010)
d) Presentacion de Libro sobre Publicidad y Ventas
e) Sueldos y Jornales 2011
f) Herramientas para el Cambio
g) Modelos de Estrategias Impositivas
h) Proyectos de Negocios (formas de presentacion)

Socios Club de Negocios Norte al 15 de Agosto de 2010

1) Federico Salim Brovia (Heladerias TELLO)
2) Daniel Bolero ( INSTELEC)
3) Carlos Fernandez Palma ( Las PALMAS)
4) Damian Valenzuela Mayer ( BOLSAHOLDING)
5) Roberto Chustek ( Consultor / Inversor)
6) Alejandro Azarezky ( ELTIUM)
7) Nahum Melhem ( ALFAJORES DEL TUCUMAN)

Reuniones de Trabajo Plenario

Los integrantes del Club de Negocios Norte nos reunimos en Sesion Plenaria los dias Jueves desde horas 13:30 a 15:30 en la Sede del Club (o en lugar confirmar con anticipacion).

Los temas a analizar en cada reunion deben ser propuestos en el BLOG hasta el dia miercoles anterior a la fecha de reunion.

La informacion necesaria al analisis tambien debe ser subida al BLOG con antelacion.

Condiciones de Admision

Los Fundadores de Club de Negocios Norte creemos que para lograr los objetivos propuestos es necesario que cada uno de los ASPIRANTES  a ingresar compartan el ideario fundacional. Por ello hemos fijado las siguientes condiciones de acceso:

a) Edad Minima 30 años
b) Solicitud acompañada con la presentacion de 2 socios fundadores
c) Calidad de Empresario comprobable
d) Suscripcion de Aceptacion del Ideario fundacional

Bienvenidos al Club de Negocios Norte

Queremos darte a Bienvenida al Blog del Club de Negocios Norte.

Nuestro Club esta conformado por EMPRESARIOS que creemos que hay un cambio de PARADIGMA sobre como debemos encarar nuestras empresas en el inicio de la segunda decada del siglo XXI.

Ya no alcanza con la intuicion del emprendedor, con las ganas de los fundadores, sino que es necesario profesionalizar la direccion y ejecucion de nuestras empresas y de los proyectos de negocios que encaramos a traves de ellas.

Comprendemos que la capacitacion constante y el acceso a la informacion es fundamental para la obtencion del EXITO, no solo economico sino tambien personal. Esto tiene como consecuencia la mejora de la sociedad en la que intervenimos como sujetos indispensables del desarrollo.

En nuestro CLUB se potencia la PLURALIDAD de ideas y no se persigue ningun tipo de interes sobre actividades politicas, ni gremiales. Solo aspiramos a ser un ambito de debate sobre politicas empresarias, casos exitosos, y tambien proveernos de informacion sobre negocios.