Un tema que acaparó la atención durante mucho tiempo, es el hecho de que al menos el 90% de los objetivos que los gerentes de área plantean, están mal definidos.
Seguramente si repasa los últimos documentos y presentaciones que tenga a mano verá declaraciones tales como: “Aumentar la participación de mercado de la categoría”, “Activar la línea de productos X”, “Disminuir el capital de trabajo”, etc. Para que un objetivo sea tal, debe tener una serie de características:
*Específico: El objetivo debe ser claro, no puede ser ambiguo. Debe expresar concretamente qué es lo que vamos a hacer, con quién, o para quién. Esto, típicamente se declara en términos de números, porcentajes o frecuencias.
*Medible: El objetivo debe ser medible. Toda actividad debe poder medirse a algún nivel.
*Alcanzable: Debe ser posible lograr el objetivo en el tiempo, contexto y con un nivel de recursos determinados.
*Relevante: El hecho de lograr el objetivo debe ser relevante a efectos de conseguir los resultados deseados.
*Enmarcado en el tiempo: Debe ser bien claro el marco temporal que encuadra al objetivo. Es decir que debe ser claro cuando debo cumplir el objetivo.
Claramente, “Aumentar la participación de mercado de la categoría”, no es un objetivo bien definido, dado que no se especifica en qué tiempo, ni el market share al que se aspira llegar. Por otra parte, antes de validarlo como objetivo deberíamos
analizar si se trata de algo alcanzable con los recursos actuales o es una simple declaración de deseo y, por último, verificar que sea relevante para lograr los objetivos últimos de la compañía.
Lo anterior es algo muy simple desde lo conceptual, y nos es razonable pensar que mucha gente, no toda incapaz, cometa consistentemente los mismos errores. Si presta atención verá que los objetivos que los gerentes generales y los vicepresidentes a cada operación son generalmente correctos, o en cualquier caso
pueden fallar en un solo atributo: ser “alcanzable”. Esto, claramente no es porque los vicepresidentes y gerentes generales sean más inteligentes o hayan internalizado mejor el concepto de SMART objectives. Los gerentes de área suelen escribir mal sus propios objetivos porque no son capaces de asumir riesgos, esta clase de objetivos ambiguos, sin marco temporal y poco medibles, les confiere la posibilidad de argumentar, pase lo que pase, que su gestión fue exitosa.
Del mismo modo que las teorías deben poder ser refutadas con hechos para que las podamos considerar científicas, los objetivos, deben poder contrastarse con hechos para que puedan considerarse objetivos.
Una inmensa mayoría de issues en business, tiene que ver con la falta de capacidad para tomar riesgos que puedan impactar en el desarrollo de nuestras carreras profesionales. La ambigüedad es el arma fundamental para aquellos que no están dispuestos a tomar riesgos. Pero lo que hay que tener claro es que los riesgos
son, en gran medida, lo que viabiliza que podamos agregar valor. Por tanto no nos debe extrañar la alta correlación que existe entre ambigüedad y mediocridad. En la medida que busquemos romper con algún tipo de paradigmas y marcar una diferencia, generar un nuevo concepto, implantar una estrategia innovadora, o satisfacer una necesidad que hasta el momento nadie esta satisfaciendo, vamos a enfrentar incertidumbre, porque el cambio contiene incertidumbre.
Y cuando la información no es completa, es que surgen los riesgos. Pero los riesgos pueden ser positivos, no pensemos siempre en riesgo como algo asociado a un output negativo, también hay riesgos positivos. Aquí es donde surge el segundo tema interesante: si el hecho de agregar valor está íntimamente ligado a nuestra
capacidad de tomar los riesgos correctos y gestionarlos, ¿Por qué el tema “riesgo” brilla por su ausencia en Business? Todo riesgo tiene asociado, al menos, tres componentes asociados: Un evento de riesgo, una probabilidad de ocurrencia y un impacto en nuestros objetivos, en caso de que el evento de riesgo se materialice. Lo primero que deberíamos hacer es identificar en forma precisa los eventos de riesgo que podrían afectar nuestros objetivos de negocio. Al igual que en el caso de los objetivos, el evento no de ser ambiguo, debe ser específico, concreto y medible, de lo contrario no podremos gestionarlo. En una segunda instancia deberíamos asignar la probabilidad de ocurrencia al riesgo. Muchas veces, cuando llegamos a estas instancias, comenzamos a sentir miles de argumentaciones que tienen que ver con la imposibilidad de asignar una probabilidad de ocurrencia a un evento futuro y terminamos por no gestionar los riesgos que enfrentamos. Si bien es comprensible la dificultad para asignar un valor numérico entre cero y uno que determine la probabilidad de ocurrencia del evento, es poco sostenible que no podamos establecer si es muy probable, poco probable o de probabilidad media su ocurrencia Una vez que hemos analizado cuantitativamente la probabilidad de ocurrencia del evento, debemos hacer el mismo análisis en términos de impacto. De esta manera gestionaremos aquellos eventos cuyo impacto y probabilidad de ocurrencia sean más altos.
Los conceptos más divulgados y simples suelen no aplicarse en los emprendimientos reales, es casi una picardía y da lugar a una oportunidad para hacer la diferencia sólo por seguir la flecha.
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