Los profesionales de marketing están encantados de hablar en su propio idioma repleto de expresiones como percepción, requisitos mínimos y satisfacción al cliente. Este tipo de terminología funciona muy bien con los profesionales del sector y los publicitarios que implementan sus planes de marketing. Sin embargo, existe un problema de traducción entre este tipo de lenguaje y el de los beneficios y el precio de las acciones, la lengua materna de los consejeros delegados de cualquier empresa. “Para ellos, lo que interesa saber es cómo un incremento de la satisfacción del cliente del 5% afectará al resultado final de la empresa”, señala en una entrevista el profesor de Markenting David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton,Universidad de Pensilvania, añadiendo que “es preciso trazar una línea” que una los conceptos de estas dos lenguas.
Reibstein presentó algunas ideas iniciales sobre cómo realizar esta conexión en su presentación titulada “Cómo vincular los procesos de cuantificación de marketing a las finanzas de la empresa”. “En el actual escenario económico, de presupuestos apretados, los directores de marketing llegan a perder el sueño de tanta preocupación, imaginando un medio de justificar sus gastos y su existencia. Están convencidos de que aquello a lo que se dedican tiene valor, por eso buscan un medio que les permita demostrar ese valor” a los escépticos consejeros delegados y directores financieros.
Un paso importante en esa dirección consistiría en cuantificar el valor de los principales activos intangibles de la empresa como, por ejemplo, el valor del cliente y de la percepción de la marca. Reibstein conto que en una conferencia universitaria habló sobre el valor de los clientes por medio de una historia en la que contrastaba la historia financiera de dos empresas. Tanto la empresa A como la B presentaban un historial semejante de sólidos beneficios en los últimos cinco años. La empresa A había gastado bastante más que la B en marketing y sus ingresos habían crecido más rápidamente, pero no tan rápido como sus gastos en marketing. Como resultado de ello, el índice de margen sobre ventas de la empresa A había caído en comparación con la B. Reibstein preguntó entonces a su audiencia qué empresa lo había hecho mejor.
Para la mayoría de los participantes, la empresa B lo había hecho mejor, con lo que estuvieron también de acuerdo la mayoría de los directores de finanzas a los que Reibstein formuló la misma pregunta. La empresa B consiguió mayor apoyo porque, aparentemente, “hizo más con menos” –en otras palabras, porque fue capaz de establecer una rentabilidad estable con menos gastos de marketing que la empresa A.
Pero Reibstein sometió los datos financieros a un rayo X –por así decirlo-, mostrando a continuación los datos de las relaciones con los clientes de las dos empresas. De esta manera fue posible comprobar que la empresa A tenía tres veces más clientes que la empresa B. “Por tanto, es mucho más importante el modo en el que se avala este activo”, comentó Reibstein. Y, de hecho, existe una ecuación específica para ese fin que calcula el coste de adquisición del cliente, la cantidad de productos de la empresa que el cliente adquiere, el margen de beneficios producidos por esa compra, el coste de conservación del cliente, la verdadera tasa de retención, la manera en la que el cliente influye en otros y también el coste del capital.
La audiencia comprendió entonces que la empresa A no sólo había experimentado un tremendo incremento en el número de nuevos clientes, pero además el ratio de queme (la velocidad a la que la empresa pierde clientes anualmente) era mucho más bajo. Así que cuando la fórmula para valorar clientes fue aplicada a las empresas A y B, el valor de base de clientes de la empresa A era cuatro veces mayor que el de la empresa B. La empresa A, cuya reputación no era buena, estaba actuando de la manera correcta al invertir fuertemente en marketing. “Medir el valor del cliente no es un procedimiento que suele figurar en los informes financieros”, dijo Reibstein. “Por eso nos pueden confundir a veces. Los informes requieren que contabilicemos todos los gastos de marketing en el año en el que ocurren, cuando en realidad, la relación con el cliente es algo para toda la vida”.
Reibstein citó estudios según los cuales el 50% del valor de las empresas consiste actualmente en activos intangibles, lo que representa un incremento de un 20% respecto a hace 40 años. Son básicamente esos intangibles, y no los activos tangibles, los que determinan el valor de la empresa por el mercado accionarial. Entre estos intangibles, la propiedad intelectual probablemente sea el primero del ranking en valor, pero Reibstein cree que el valor de los clientes debería ocupar el segundo lugar. “El cliente representa el flujo de futuros ingresos, por tanto nos venderemos cortos si no articulamos su valor a largo plazo”.
Reibstein centró entonces la atención sobre la importancia de retener al cliente. En la comparación hecha entre las empresas A y B, la empresa A conservó su clientela durante cinco años, mientras que la empresa B fue capaz de hacerlo durante sólo dos años. Esto da una enorme ventaja a la empresa A. No hay director financiero que no se preocupe todo el tiempo del coste de capital, pero, de hecho, el ratio de retención del cliente es mucho más importante, dice. Para justificar su punto de vista Reibstein recurrió a un análisis de percepción que mostraba que un incremento de la retención del cliente de entre el 60% y el 70% tiene un impacto mucho más favorable sobre los ingresos que una reducción del coste de capital de entre el 16% y el 10%.
La ganancia resultante de la mejora introducida en la satisfacción al cliente era tan grande que el gasto de contratar nuevos funcionarios dejó de ser un dilema. Mientras no todo método de medición del área de marketing deja tan satisfechos a los profesionales del sector, se trata sin duda alguna de una herramienta capaz de transmitir un mensaje de gran impacto a los consejeros delegados y los directores financieros.
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